Esta es una técnica de trabajo grupal destinada a lograr resultados creativos. Fue desarrollada por Alex Osborn a finales de los 30 y publicada en su libro llamado "Applied Imagination". Desde entonces ha sido utilizada con éxito en distintas áreas.
Es conocida también como tormenta de ideas, lluvia de ideas, torbellino de ideas, tormenta cerebral, entre otros.
Consta de dos fases y exige el riguroso respeto de algunos principios. La primera de ellas es una etapa esencialmente productiva. Su objetivo es encontrar o proponer ideas que posteriormente puedan ser desarrolladas e implementadas. Existen cuatro principios que constituyen la clave para su éxito: Suspender el Juicio Crítico, Buscar la Cantidad, Alentar las Ideas Absurdas, Desarrollar las Ideas de los Demás.
En la segunda fase se busca mejorar o desarrollar las ideas obtenidas en la anterior y al mismo tiempo, se pueden agregar nuevas ideas. En esta fase se reemplazan los principios anteriores por los siguientes: Utilizar un Juicio Afirmativo, Mantener una Actitud Reflexiva, Privilegiar la Novedad, Seguir la Pista a las Ideas.
Es importante comprender que las dos fases mencionadas cumplen funciones diferentes y claramente complementarias. La primera de ellas privilegia la producción divergente, en tanto que la segunda, manteniendo la acción divergente, tiende a la convergencia.
Con este método se pretende resaltar la producción de ideas, dejando libre curso al pensamiento grupal. Se requiere ofrecer el clima necesario para que todas las ideas sean expuestas. Nadie debe permanecer en silencio, nadie puede monopolizar la palabra. Toda ocurrencia, por absurda que parezca, debe expresarse. La razón es múltiple, por una parte, lo que parece raro, inoportuno y hasta contraproducente, tal vez sea el camino nuevo que resuelve los problemas. Otra razón, no menos importante, es que la imaginación debe actuar con absoluta libertad, condición indispensable para disponer de un abanico ilimitado de ideas.
Estas ideas son valiosas en la medida en que procedemos a seleccionarlas y evaluarlas, conforme a los objetivos y criterios que se consideren atinentes. De allí que la segunda fase es decisiva para alcanzar el éxito. En ella aparecen las restricciones y se produce una mayor exigencia de convergencia. En esta etapa es importante actuar con un mayor sentido de contexto, manteniendo en todo momento una actitud reflexiva, expresando juicios que positivamente apunten a discriminar respecto de cada idea para llevarlas a resultados reales y concretos.
Esta técnica creativa tiene dos restricciones reconocidas, la primera de ellas es que los problemas que admiten una única solución no deben tratarse con este método y que tratar varios problemas a la vez es contraproducente.
La composición de los grupos es muy importante y hasta puede tomarse como un aspecto decisivo. Alex Osborn estima que el tamaño ideal es de doce personas, pero también hay experiencias exitosas con grupos desde cuatro a cuarenta personas. Las características de cada persona es fundamental, debido a que debe tratarse de personas que conozcan el tema, preferentemente desde ángulos distintos y que reúnan elementos diferentes ya sea en cuanto a la formación, sexo, edad, status, experiencia, etc. Además para esta técnica el entrenamiento previo se considera indispensable, especialmente para el monitor del grupo. Este debe tener condiciones específicas para conducir al grupo y saber estimularlo cuando el interés decae. Existe una doble práctica en torno a la constitución de los grupos. La de carácter jerárquico en donde el jefe del grupo es quien elige a los miembros, los sustituye, planea la marcha de las sesiones y en ocasiones es el único que conoce realmente el problema. Otras veces, sobre todo cuando se trata de participantes de similar entrenamiento y experiencia, el monitor puede ser elegido en una decisión grupal y puede tener un carácter rotatorio. Por último, una de las tareas más difíciles es la asignada al secretario o secretarios, cuya tarea es anotar todas las ideas que se expresen. Las sesiones no deben ser largas, ya que tienden a que se pierda el interés. Lo ideal es que sean de unos 15-30 minutos según recomienda Osborn. Al termino de cada sesión hace falta pasar en limpio la lista de ideas y hacer copias para todos los participantes. Así al día siguiente, se podrán añadir a la lista nuevas ideas y evaluar cada una de las expuestas, para luego desarrollar las que prometan más para llevarlas a la práctica. El énfasis hay que ponerlo en el análisis y en temas del mundo real. A veces se dividen las ideas que se creen útiles en tres grupos:
Ideas de utilidad inmediata. Las ideas que podrás usar inmediatamente.
Áreas para explorar más ampliamente. Estas ideas hace falta investigarlas, seguirlas, pensar, discutirlas más ampliamente, etc.
Nuevas aproximaciones al problema. Estas ideas sugieren nuevas maneras de mirar el tema.
Con el tiempo se fueron desarrollando distintas subrutinas o variantes del brainstorming, entre las que se encuentran: las sesiones de disparo, la forma clásica, la circulación de Ideas (6:3:5), la idea más disparatada.
Sesiones de disparo.
Consiste en la generación de ideas en grupos de seis a quince personas, donde en una primera etapa se procede a una producción individual anotando las ideas en una ficha o tarjeta.
Luego se colocan las fichas en un pozo común donde se mezclan y pasan a ser leídas por el coordinador o secretario, manteniéndose de esta forma el anonimato.
Esta variante tiene como ventaja facilitar a personas tímidas la expresión de sus ideas, debido a que puede desinhibirlas el hecho de formularlas en forma escrita y anónima. Además es conveniente su utilización en los casos en que se reúnan integrantes de una organización de distintos niveles jerárquicos lo que podría inhibir a algunos miembros a verbalizar ideas innovadoras o extrañas en presencia de sus superiores por temor al ridículo o a la crítica. No obstante, puede disminuir el nivel imaginativo de las ideas con respecto a la forma clásica, como así también se pierde el efecto de la resonancia entre los distintos miembros del grupo.
Forma Clásica.
Osborn afirma que esta técnica consiste en que un grupo de personas intenta encontrar una solución a un problema específico mediante la producción de ideas de manera espontánea. Para ello se deben aplicar ciertas reglas (ya mencionadas) y hacer efectiva la separación de las fases de generación de ideas y de las fase de evaluación.
Tiene como ventajas la estimulación cruzada entre los miembros de un grupo, ya que facilita la espontaneidad y permite superar ciertos bloqueos por medio de la formulación de ideas extravagantes, exageradas o poco razonables. Si se sigue la secuencia de pasos, para la correcta aplicación de la técnica, se logra un clima de comunicación fluida que favorece la generación de ideas en cantidades significativas, teniendo así la probabilidad de encontrar mejores ideas para solucionar el problema en cuestión.
Por lo general, se la emplea para resolver problemas empresariales, educativos, de diseño, técnicos, y artísticos entre otros.
Circulación de Ideas. 6:3:5
Esta variación consiste en el cumplimiento de tres reglas básicas, la primera es que el grupo debe estar formado por seis miembros, la segunda es que cada miembro debe escribe tres ideas en una hoja para solucionar el problema, y por último, la hace circular cinco veces en un sentido prefijado, de modo que la circulación de la misma finaliza cuando cada integrante recibe la suya. Cada persona recibe la hoja de su compañero y a partir de la última idea escrita en la hoja añade otras tres nuevas ideas. De esta manera, cada hoja tendrá 18 ideas obteniéndose de esta manera 108 ideas para la solución del problema.
La ventaja de esta técnica es que con poco tiempo se logra generar 108 ideas. Además facilita la expresión de ideas en aquellas personas que les cuesta hacerlo públicamente. Como desventaja, se puede mencionar, que las ideas generadas no van a ser anónimas y se requiere tener cierta capacidad para expresarse en forma escrita.
La idea más disparatada.
Esta variante parte de la generación de ideas extravagantes, fantásticas, insólitas para llegar a la solución de un problema real.
Por medio de esta subrutina, el coordinador del grupo puede proponer que a partir de una idea muy fantasiosa los miembros continúen produciendo nuevas ideas en aquellos momentos en donde la generación de las mismas decae o se estanca.
Las limitaciones que pueden presentarse, es que los miembros del grupo no encuentren motivación para aventurarse por caminos insólitos, que se encuentren aferrados a un tipo de pensamiento operativo y convergente, o bien, que tengan un alto nivel de crítica o de autocrítica a todo aquello que salga de lo convencional, lo conocido y lo esperable.
1 Principio de sobrecarga. Para conseguir cualquier mejora, hay que someter al organismo a un esfuerzo que le suponga un cierto nivel de estrés. Simplificando, quiere decir que para que un entrenamiento sea efectivo debemos acabarlo con cierto cansancio.
